商業模式是什麼?其實就是你生存的本事!
權威專家怎麼說?

台積電董事長張忠謀先生在 MIT 演講時提到,商業模式為「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」。

 

《獲利世代(Business Model Generation)》的作者 Alexander Osterwalder 說,商業模式是「描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法」。

 

奇虎 360 董事長周鴻禕認為,商業模式就是提供一個怎麼樣的產品,能給使用者創造怎樣的價值--也就是沒有用戶價值,就沒有商業價值。

 

Mr. Jamie 在其部落格中解釋「商業模式 收費模式」,「商業模式 = 創造並留下價值的方法」。

 

Wikipedia 則說明「所謂的商業模式即是一個事業(a business)創造營收(revenue)與利潤(profit)的手段與方法」。

 

一般而言,商業模式所涵蓋的範圍極廣,包括一個企業如何組織一企業的員工與面對客戶,當然也包括如何擬定策略與藉由執行該策略而獲取收益。

 

※描述商業模式的「商業模式圖」是什麼?

目前大部分創業家與投資者偏愛使用「商業模式圖(Business Model Canvas)」,來為新創事業做描述與分析。

 

「商業模式圖」是由《獲利世代(Business Model Generation)》的作者 Alexander Osterwalder 與其團隊所提出的,將商業模式透過 9 個要素,系統化地組織起來,聚焦在市場需求,一一解釋企業如何獲利。以下是 9 個要素的說明:

 

1. 目標客層(Customer Segments, CS):企業或組織所要服務的一個或數個客群。

2. 價值主張(Value Propositions, VP):以種種價值主張,解決顧客的問題,滿足顧客的需要。

3. 通路(Channels, CH):價值主張透過溝通、配送及銷售通路,傳遞給顧客。

4. 顧客關係(Customer Relationships, CR):跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係。

5. 收益流(Revenue Streams, R$):成功地將價值主張提供給客戶後,就會取得收益流。

6. 關鍵資源(Key Resources, KR):想要提供及傳遞前述的各項元素,所需要的資產就是關鍵資源。

7. 關鍵活動(Key Activities, KA):運用關鍵資源所要執行的一些活動,就是關鍵活動。

8. 關鍵合作夥伴(Key Partnership, KP):有些活動要借重外部資源,而有些資源是由組織外取得。

9. 成本結構(Cost Structure, C$):各個商業模式的元素都會形塑你的成本結構。

 

大公司如何制訂「商業模式」?

TSMC 台積電的商業模式:提供 fundamental technology(基礎科技),成為半導體的中心。

 

MTK 聯發科的商業模式:以總體解決方案(Total Solution)的商業模式,提供 IC 晶片給 DVD 播放機、數位電視與手機業者。

 

Amazon 亞馬遜的商業模式:Big Selection(多品項)+Lower price(低價)+ Convenience(方便)

 

App Store 的商業模式:(1) 同時販賣硬體「iPhoneiPad」與軟體「App」的模式。(2) 「半開放半封閉」的開發模式:任何使用者都可成為軟體的開放者,每年繳納 99 美元,便可於 App Store 上提供自行開發的軟體程式,由平台負責把關決定上架與否,兩者共同分配利潤的模式。

 

所以,簡單來說,「商業模式」是?

看完了權威專家的敘述後,一定覺得:商業模式怎麼那麼複雜?

但其實沒那麼複雜,不管是大公司、小公司或是新創團隊,都得靠自己獨特的商業模式在市場上競爭並生存下去。因此,簡單來說,商業模式其實就是「生存的本事」,商場如戰場,靠什麼活下去,怎麼活下去,這就得憑各自的本事了。


公式:

[有這樣需求的潛在客戶數量] X [喜歡我的產品 (價值訴求) 與價格的比率] X [產品價格] X [通路抽成後留下的比率] X [通路能夠接觸到的潛在客戶比率] X [買完後回購的週期與比率 (關係)] = [公司的長期營業額]

但一個公司不會只有營收,事實上,每個營收的產生,背後都會有相對應的成本。一個商業模式的成本面,可以用以下的四個元素去分析:

關鍵活動

關鍵活動就是為了產生上述的長期營收,一個公司必須要從事的活動。再以我們的早餐店為例,最基本的關鍵活動就是開張、叫食材、製作早餐、販售早餐,而根據選擇的客群、通路、價值訴求與客戶關係的不同,還有可能需要到巷口招攬客人、與通路夥伴溝通、出貨、招募會員,或是精美的包裝三明治等等。

 

關鍵資源

相對於關鍵活動,關鍵資源則是要產生這樣的營收,我們必須要取得的重要生產元素。以早餐店來說,水電、食材、廚師、料理台都是缺一不可的關鍵資源,而如果我們訴求的價值是「健康」,則很有可能必須取得「有機食材」的穩定供應。

 

關鍵夥伴

關鍵夥伴通常也就是關鍵資源的供應者。同一種關鍵資源,如果能夠供應的夥伴越多,則取得的成本通常會越合理,供貨的穩定性也越能夠被保障。相反的,如果必須仰賴某單一夥伴提供關鍵零組件,則這個商業模式的長期成本很難壓低,碰到斷料衝擊的風險也越高。因此,越是稀缺供貨夥伴,越必須要想辦法維持長期穩固的關係。

 

成本結構

有了活動、資源與夥伴,則這個商業模式的成本結構也就能夠被推導出來。值得注意的是,一個公司的所有成本,並不全然都是某個商業模式的成本。舉例來說,科技公司往往會為了建立未來的競爭力,聘用許多工程人員進行研發活動,或是一口氣租用較大的辦公室,預留未來的擴張空間。在多數的時候,這些額外成本都不應該被算入一個商業模式的成本結構中。

 

持續調校

大多數的狀況下,一個剛推向市場的商業模式,它的成本結構往往是遠大過營收能力的。剛開幕的早餐店,絕大多數目標客戶並不知道它的存在,前幾個月入不敷出是很正常的事情。剛上線的網路服務,更常常要「燒」上好幾年才有機會轉虧為盈。

 

當然如果銀行裡有無限的存款,對自己的商業模式也有無比的信心,則你確實可以坐在那邊等待反轉的來臨。但實務上創業往往不是那麼回事,我們通常只有有限的資金,更重要的,我們的商業模式往往還有很多精進的空間,能讓營收上升,成本下降,拉近與損益平衡點的距離。

 

以傳統的實體產品為例,由於設計、生產、製造的流程非常冗長,已經造成了無法輕易更動的成本結構,所以當商品進入市場後發現顧客接納狀況不如預期,公司最常做的事情就是去變動目標客群、通路、顧客關係與包裝,從那邊試圖去改善既有產品的營收能力。

 

歌手 Lady Gaga 就是更動市場有趣的例子,在成為女神之前,卡卡的本名是 Stefani Germanotta,紐約大學的爵士藍調鋼琴學生。大學二年級時,一心發展音樂生涯的她,毅然輟學外出闖蕩,試圖找到自己在音樂市場裡的定位。前後經歷的嘻哈、搖滾,與唱片公司簽約又遭毀約,墮落到紐約下東城的「新滑稽劇場」表演,又被索尼唱片發現而聘為小甜甜布蘭妮的作曲者,之後她才逐漸找到現在這個廣受時下年輕人歡迎,結合時尚、舞曲、另類的樂手風格。

 

相對於實體,網路世界的邏輯則恰恰顛倒。軟體產品很容易被更動,反而是顧客與通路比較難以取得。所以你看到網站常在改版,試圖找到更符合市場需要的價值訴求,來產生較高的長期營收。但由於會員名單與粉絲社群累積不易,他們往往不會隨便更換目標客群。

 

總結來說,既然 Startup 是一個暫時性的組織,必須找到「可重複、可規模化」的商業模式才能開始蛻變,逐漸化身為一個生生不息的偉大事業體。則深入了解自己商業模式中的每個環節,並且不斷去分析、精進,必然是身為一個創業者,最最基本的功課。

 

延伸學習:

商業模式是什麼?其實就是你生存的本事!

http://buzzorange.com/techorange/2013/03/12/what-is-business-model/

Mr. Jamie  Posts Tagged ‘Business Model Canvas’

http://mrjamie.cc/tag/business-model-canvas/
 

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